๐๐ณ ๐ท๐ฆ๐ณ๐ด๐ค๐ฉ๐ฆ๐ฆ๐ฏ ๐ฐ๐ฏ๐ญ๐ข๐ฏ๐จ๐ด ๐ฆ๐ฆ๐ฏ ๐ด๐ค๐ฉ๐ฆ๐ณ๐ฑ ๐ฆ๐ฏ ๐จ๐ฐ๐ฆ๐ฅ ๐จ๐ฆ๐ด๐ค๐ฉ๐ณ๐ฆ๐ท๐ฆ๐ฏ ๐ข๐ณ๐ต๐ช๐ฌ๐ฆ๐ญ ๐ท๐ข๐ฏ ๐๐ช๐ค๐ฉ๐ช๐ฆ๐ญ ๐๐ช๐ฏ๐ต๐ฏ๐ช๐ค๐ฐ๐ญ๐ข๐ข๐ด (๐๐ข๐ฏ๐ข๐จ๐ช๐ฏ๐จ ๐๐ข๐ณ๐ต๐ฏ๐ฆ๐ณ) ๐ฐ๐ท๐ฆ๐ณ ๐ธ๐ข๐ข๐ณ๐ฐ๐ฎ ๐ช๐ฏ๐ต๐ฆ๐ณ๐ช๐ฎ ๐ฎ๐ข๐ฏ๐ข๐จ๐ฆ๐ณ๐ด ๐ง๐ข๐ญ๐ฆ๐ฏ. ๐๐ฌ ๐ฉ๐ฆ๐ณ๐ฌ๐ฆ๐ฏ ๐ท๐ฆ๐ฆ๐ญ ๐ท๐ข๐ฏ ๐ฅ๐ฆ ๐ข๐ฏ๐ข๐ญ๐บ๐ด๐ฆ โ ๐ฆ๐ฏ ๐ซ๐ถ๐ช๐ด๐ต ๐ฅ๐ข๐ข๐ณ๐ฐ๐ฎ ๐ท๐ข๐ญ๐ต ๐ฅ๐ฆ ๐ฐ๐ฏ๐ต๐ฃ๐ณ๐ฆ๐ฌ๐ฆ๐ฏ๐ฅ๐ฆ ๐ด๐ค๐ฉ๐ข๐ฌ๐ฆ๐ญ ๐ฅ๐ฆ๐ด ๐ต๐ฆ ๐ฎ๐ฆ๐ฆ๐ณ ๐ฐ๐ฑ.
“Waarom Interim Managers Falen.” De titel zegt genoeg over waar de verantwoordelijkheid wordt gelegd. Als interim manager met ruim 20 jaar ervaring in complexe turnaround- en transformatietrajecten lees ik dit soort stukken met gemengde gevoelens.
Enerzijds: ja, er wordt te oppervlakkig geselecteerd. Ja, mandaten zijn vaak te vaag. Ja, veranderleiderschap wordt structureel onderschat.
Anderzijds: er ontbreekt รฉรฉn partij volledig in de analyse. Degene die tussen opdrachtgever en interim in staat. Degene die het probleem zou moeten diagnosticeren vรณรณrdat er iemand wordt geplaatst.
De bemiddelaar.
Wie doet de selectie eigenlijk?
Sintnicolaas schrijft: “Ze worden geselecteerd op pedigree in plaats van probleemoplossend vermogen.”
Terechte observatie. Maar wie doet die selectie? Wie laat toe dat een opdrachtgever blijft hangen in de vraag naar “een interim CFO” in plaats van door te vragen naar het onderliggende bedrijfsprobleem?
Als Managing Partner van een interim management organisatie ben jij de professional die de opdrachtgever zou moeten helpen het probleem scherp te formuleren. Als jij kandidaten voordraagt op basis van “jaren ervaring, grote namen op het cv of het feit dat iemand de rol al eens heeft gedaan” โ ben jij onderdeel van het probleem dat je beschrijft.
Een gedegen intake, een scherpe probleemanalyse, het vertalen van vage wensen naar concrete businesschallenges: dรกรกr begint professionele bemiddeling. Niet bij het matchen van een profiel op een functiebeschrijving.
Zwakke mandaten ontstaan niet vanzelf
Het artikel stelt volkomen terecht: “Het mandaat is zwak, ambigu of politiek gecompromitteerd.”
Maar een zwak mandaat is geen natuurverschijnsel. Het is het resultaat van onvoldoende voorbereiding, gebrekkige alignment en โ cruciaal โ het accepteren van een onduidelijke opdracht door de bemiddelaar.
Een professionele bemiddelaar zou hier een harde voorwaarde moeten stellen: geen opdracht zonder helder mandaat. Geen plaatsing zonder governance-clarity. Geen start zonder expliciete succescriteria en beslissingsbevoegdheden.
Als je een interim plaatst in een omgeving waar het mandaat “zwak, ambigu of politiek gecompromitteerd” is, maak je die interim tot zondebok voor organisatorische disfunctie. Dat is niet alleen onprofessioneel โ het is onethisch.
De beste bemiddelaars die ik in mijn carriรจre ben tegengekomen, zijn degenen die een opdracht durven weigeren als de randvoorwaarden niet kloppen. Die tegen een opdrachtgever durven zeggen: “Zoals deze opdracht nu is geformuleerd, stuur ik hier niemand op af. We moeten eerst fundamentele vragen beantwoorden.”
De vragen die ontbreken
Sintnicolaas sluit zijn artikel af met: “Het verschil tussen een mislukte interim-opdracht en een transformerende interventie zit zelden in de intelligentie van de interim. Het zit in de kwaliteit van het denkwerk dat voorafging aan de selectie.”
Helemaal mee eens. Maar wie is primair verantwoordelijk voor dat denkwerk? De opdrachtgever die misschien voor het eerst met interim werkt โ of de bemiddelaar die dit dagelijks zou moeten doen?
Hier zijn de vragen die elk interimbureau zichzelf eerlijk zou moeten stellen:
- Hoe vaak accepteren we opdrachten waarbij het probleem niet scherp is gedefinieerd, omdat de fee aantrekkelijk is?
- Hoe rigoureus zijn we in het doorvragen bij opdrachtgevers die “gewoon een interim CFO” willen?
- Hoe stevig faciliteren we de mandaatgesprekken vรณรณr de start?
- Wat doen we wanneer een interim tijdens de opdracht signaleert dat de randvoorwaarden niet kloppen?
- Welk percentage van onze plaatsingen wordt als succesvol beoordeeld โ en wat hebben we geleerd van de rest?
Wat professionele bemiddeling inhoudt
Vanuit mijn ervaring zijn dit de harde kwaliteitseisen:
Geen intake zonder grondige diagnose. Als een opdrachtgever belt met “ik zoek een interim CFO”, begint het werk pas. Differentieer tussen symptomen en oorzaken, tussen functietitels en businessproblemen.
Geen kandidaatvoordracht zonder contextuele match. Kandidaten voorstellen op basis van cv-optiek zonder begrip van de organisatorische context is luiheid. De bemiddelaar moet kunnen uitleggen waarom een specifiek profiel past bij een specifieke businesschallenge in een specifieke setting.
Geen plaatsing zonder stevig mandaat. Faciliteer โ desnoods forceer โ de gesprekken die nodig zijn voor helderheid. Dat betekent soms ongemakkelijke vragen stellen aan CEO’s, aandeelhouders of RvC-leden. Wie die gesprekken uit de weg gaat, verdient geen fee.
Geen afstandelijke bemiddeling tijdens de opdracht. Een goede bemiddelaar verdwijnt niet na de plaatsing. De eerste 30 dagen zijn cruciaal: regelmatige check-ins met zowel interim als opdrachtgever, vroegtijdige signalering van issues, bijsturen waar nodig.
Een uitnodiging, geen aanklacht
Laat ik helder zijn: ik deel de analyse dat interim management te vaak onderpresteert. Veel van de aanbevelingen over hoe opdrachtgevers beter kunnen selecteren zijn waardevol en terecht.
Maar een volledig beeld vereist het erkennen van alle spelers in het systeem.
Mijn suggestie aan Michiel Sintnicolaas en anderen in de sector: schrijf het vervolgstuk. Titel: “Waarom interim bemiddelaars falen.” Analyseer de rol van uw eigen sector met dezelfde scherpte waarmee u nu de interim managers en opdrachtgevers analyseert.
Pas dan ontstaat een compleet beeld van een systeem dat structurele verbetering nodig heeft.
Aan de opdrachtgevers die dit lezen: stel uw bemiddelaar de vragen die hierboven staan. Een goede bemiddelaar verwelkomt ze. Een zwakke voelt zich aangevallen. Dat verschil vertelt u alles wat u moet weten.
