Leiderschap, waar gaat het fout?
Over leiderschap wordt veel geschreven, vele stijlen en methodieken passeren daarbij de revue. Ik constateer in de dagelijkse praktijk dat er vaak gesproken wordt over het feit dat mensen de belangrijkste ‘assets’ van het bedrijf zijn. Maar het blijft te vaak bij mooie woorden. Er wordt te weinig gedaan om mensen zich echt te laten ontwikkelen.
Onvoldoende kennis bij werknemers
Vanochtend nog een artikel in De Telegraaf: ‘kwart van de werknemers heeft onvoldoende kennis’. “Van alle werknemers zegt bijna een kwart (23%) dat zij kennis en vaardigheden missen die belangrijk zijn om het werk goed te kunnen doen”. Dit is het resultaat van een vandaag verschenen onderzoek van het CBS en TNO.
Kunnen we concluderen dat de leiderschapsstijl van het top management bepalend is voor het succes van de onderneming? Er moet in ieder geval veel meer aandacht komen voor dienend leiderschap.
Vijf signalen wanneer een bedrijf niet goed bezig is
Onlangs las ik een artikel van Morgen Witzel, verbonden aan de Universiteit van Exeter.
Dit artikel ging over de 5 signalen die een indicatie vormen dat een bedrijf niet goed bezig is. Bij alle 5 signalen blijkt de leiderschapsstijl een bepalende factor. Dit inspireerde mij om dit onderwerp eens verder uit te diepen.
Even het geheugen opfrissen. Hieronder een vrije vertaling. Wat waren de 5 signalen:
- Zelfvoldaanheid ofwel Zelfgenoegzaamheid
Een populaire kreet die hierbij past is: ‘successen behaald in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst’. Het risico is levensgroot dat een bedrijf zo trots is op zijn technologie dat het op zijn lauweren gaat rusten en in het gunstigste geval nog wel de producten/diensten evolueert maar geen revolutie meer brengt. Uitgaande van de gedachte: wij zijn de top en onverslaanbaar. Maar dan gebeurt er plotseling van alles, disruptie alom. Een nieuwe techniek, nieuw business model, ketenintegratie, of welke andere vorm van een aanval uit onverwachte hoek dan ook. En weg is de verworven marktdominantie en als er dan nog gereageerd moet worden is het meestal te laat
2. De obsessie om almaar te winnen
Altijd maar verhalen hoe goed we zijn, hoe groot we zijn, welke volumes worden verwerkt, welke concurrenten verslagen worden etc etc. Ondernemers die alleen maar praten over het winnen van orders en projecten ten opzichte van de concurrent, zijn vergeten waar de business om draait. Deze draait niet om winnen maar om klanten bedienen.
- Constante verandering in de organisatie
Wanneer de meeste aandacht uitgaat naar de interne organisatie en de klant dus structureel te weinig aandacht krijgt, dan is dat een helder signaal dat het niet goed gaat binnen een bedrijf.
- Dolende topbestuurders
Wanneer (te grote) ego’s van topbestuurders het nemen van rationele en verstandige beslissingen in de weg gaan staan, dan ligt het risico van ‘macho business’ op de loer. Het niet informeren van de organisatie over en het betrekken bij belangrijke business issues, gaat direct ten koste van vertrouwen, loyaliteit en transparantie. Killing voor de business dus!
- Getallen laten prevaleren boven mensen
Er heerst veelal de gedachte dat wat men niet kan meten niet gemanaged kan worden. Maar er zijn allerhande zaken zoals vertrouwen, kennis, initiatieven, ondernemerschap en natuurlijk de organisatie cultuur, die ook gemanaged moeten worden maar niet altijd effectief gemeten kunnen worden. Een bedrijf dat zich alleen maar richt op de cijfermatige kant en weigert ook de zachte kant te onderkennen, is zeker op zijn retour.
Alhoewel dit lijstje natuurlijk niet uitputtend is, geeft het wel een behoorlijke indicatie van pijnpunten. Hiërarchische leiders die zich omringen met uitsluitend ja-knikkers, cynisme en gebrek aan zingeving zijn natuurlijk ook niet te vergeten in deze context.
Maar hoe dan wel?
De wereld om ons heen verandert in een moordend tempo. Als bedrijven zich blijven richten op interne aangelegenheden, blijven focussen op het bestaande business model, producten en diensten blijven aanbieden omdat we die nu eenmaal kunnen (re)produceren, dan wordt overleven spannend.
Konden we in het verleden met bijvoorbeeld een modelletje van Tracey & Wiersema (waarde strategieën) ‘eenvoudig’ een keuze maken tussen operational excellence, product leadership of customer intimacy, tegenwoordig zullen al deze aspecten afzonderlijk van elkaar en gecombineerd volledige aandacht moeten krijgen. Geen eenvoudige klus dus. Kwaliteit en leverbetrouwbaarheid zijn tot commodity’s geworden. Daar winnen we het echt niet meer mee. Begrijpen wat klanten echt willen en nodig hebben en op basis daarvan het aanbod inrichten. De klant echt centraal stellen. Customer Centricity.
Welk type leiderschap hoort hier bij?
Ik ben ervan overtuigd dat er een shift zal plaatsvinden van power management naar dienend leiderschap. De power manager die met kracht en vanuit een hiërarchische positie leiding geeft en meer naar het effect kijkt dan naar mensen, is niet langer effectief. Een dienend leider die zijn eigen beperkingen kent, anderen de credits geeft en die zijn mensen ondersteunt, is veel effectiever. Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien.
Medewerkers hebben veel vertrouwen in een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door een onveilige omgeving, door de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen of door twijfels aan de bedoelingen van hun leider. Dit vertrouwen is essentieel voor het goed functioneren van individuen, teams en organisaties.
Ik ben benieuwd naar jullie mening.
terug naar overzicht